Strategie statt Zuschreibung
Warum Personalgewinnung und Zusammenarbeit verschiedener Generationen heute strategische Leadership-Themen sind
In meinen Beratungsprojekten begegnet mir immer wieder eine Aussage, die irgendwo zwischen Ironie, Resignation und Wut pendelt:
„Die wollen doch alle nicht mehr arbeiten!“
Diese Aussage steht oft am Anfang vieler Gespräche über Herausforderungen in Recruiting, Führung und Zusammenarbeit mit jungen Menschen. Aus meiner Sicht ist diese Zuschreibung weniger eine zuverlässige Feststellung mangelnder Arbeitsbereitschaft als ein Hinweis darauf, dass viele Organisationen noch mit Denkmustern arbeiten, die nicht mehr zu den heutigen Realitäten von Arbeit, Führung und Arbeitsmarkt passen.
Die Aufgabe der Personalgewinnung hat sich spürbar verändert, die Anforderungen an Führung sind gestiegen und viele Rolleninhaber:innen stehen unter erheblichem Druck.
Momentan sind die Generationen
Babyboomer (ca. 1959-1964),
Gen X (ca. 1965-1980),
Gen Y (ca. 1981-1996) und
Gen Z (ca. 1997-2012)
gemeinsam in der Arbeitswelt aktiv. Dort treffen ihre unterschiedlichen Erfahrungen, Erwartungen, Wünsche und auch Missverständnisse aufeinander.
Besonders sichtbar wird das im Recruiting:
Die erhofften Bewerbungseingänge bleiben aus, trotz überarbeiteter Stellenausschreibungen mit menschlicher Sprache und ansprechender Bilder. Für Active Sourcing fehlt meistens einfach die Zeit…
Währenddessen bewegen sich die gesuchten Talente, vor allem aus den digital aufgewachsenen Generationen Y und Z, primär mit dem Smartphone durch ihren Alltag. Sie sind vernetzt, schnelles Feedback und klare Prozesse gewohnt und setzen ein stimmiges und positives Nutzungserlebnis voraus.
Die zentrale Frage lautet also nicht: Was stimmt mit „denen“ nicht?
Sondern: Worauf können und sollten sich Organisationen heute wirklich konzentrieren?
Fünf zentrale Erkenntnisse für moderne Recruiting-Strategien
Aus der Verbindung von Beratungspraxis, Arbeitsmarktdaten und Organisationsbeobachtung lassen sich für mich fünf Erkenntnisse ableiten, die regelmäßig bestätigt werden:
1. Personalgewinnung ist eine Führungsaufgabe
Recruiting ist längst keine rein operative HR-Disziplin mehr. Es ist eine strategische Verantwortung von Führung, mit Wirkung nach innen und außen.
2. Zusammenarbeit ist Teil der Arbeitgeberattraktivität
Nicht einzelne Benefits entscheiden, sondern die erlebbare Qualität der Zusammenarbeit: Wie wird entschieden? Wie wird kommuniziert? Wie wird mit Unterschiedlichkeit umgegangen?
3. Candidate Experience prägt Wahrnehmung
Geschwindigkeit, Klarheit und Verlässlichkeit beeinflussen, wie Organisationen wahrgenommen werden, von Bewerber:innen ebenso wie von Mitarbeitenden.
4. Sicherheit gewinnt an Bedeutung
Stabilität, Planbarkeit und Sinn sind laut Arbeitsmarktstudien (u. a. Deloitte, Gallup, IAB) wieder zentrale Faktoren bei der Wahl des Arbeitgebers - und das ist generationenübergreifend erkennbar.
5. Fokus schlägt Aktionismus
Zu viele Initiativen ohne klare Priorisierung überfordern Organisationen, besser weniger und dafür konsequent verfolgen.
Strategie zeigt sich in diesem Kontext nicht in Konzeptpapieren, sondern in ganz praktischen Fragen:
Wer übernimmt Verantwortung für Recruiting?
Wie verbindlich und schnell sind Prozesse?
Und wie konsequent wird Führung als gestaltende Rolle verstanden – nicht nur als operative Funktion?
Was uns verbindet
Wenn man Zuschreibungen beiseite lässt und genauer hinschaut, zeigen sich in Studien und in der Praxis bemerkenswerte generationenübergreifende Gemeinsamkeiten. Unabhängig vom Geburtsjahr geht es vielen Menschen um ähnliche Grundbedürfnisse in der Arbeitswelt:
den Wunsch nach Sinn und Orientierung,
den Bedarf an klaren Entscheidungen und verständlicher Kommunikation,
das Bedürfnis nach Wertschätzung und Ernsthaftigkeit sowie
den Wunsch nach verlässlichen Rahmenbedingungen.
Der Unterschied liegt also weniger im Wollen als im Gewöhnt-Sein und in den Erfahrungen, die Menschen mit Arbeit, Führung und Organisation gemacht haben.
Nichts holt den ersten Führungs-Eindruck zurück
In meinen Coachingprozessen und Workshops begegnet mir ein Muster immer wieder:
Neben Zeitgeist und sozialem Umfeld prägen vor allem die ersten persönlichen Erfahrungen mit Führung das eigene Verständnis dieser Arbeit.
Wer Führung zu Beginn seiner Berufstätigkeit als streng, hierarchisch oder wenig dialogorientiert erlebt hat, verinnerlicht oft bestimmte Überzeugungen darüber, wie Einfluss, Macht und Anerkennung entstehen und verdient werden müssen. Diese Prägungen wirken lange nach, strukturell in Organisationen und persönlich bei Führungskräften.
Unterschiedliche Prägungen treffen dann auf dieselbe organisationale Realität.
Genau deshalb muss diese Realität bewusst gestaltet werden.
Wo Zusammenarbeit wirklich herausfordernd wird
Viele Spannungen, die als „Generationenproblem“ beschrieben werden, entstehen aus meiner Perspektive an drei zentralen Stellen – unabhängig vom Alter der Beteiligten:
1. Führung ohne strategische Leitplanken
Unklare Entscheidungen, wechselnde Prioritäten und fehlende Orientierung und Sinnhaftigkeit erzeugen Unsicherheit und Demotivation - unabhängig vom Geburtsjahr.
2. Haltung im Miteinander
Zusammenarbeit gelingt nicht allein durch Methoden oder Tools, sondern vor allem durch Haltung. Ob erklärt oder vorausgesetzt wird, ob zugehört oder bewertet wird, ob Verantwortung geteilt oder verschoben wird – all das prägt den Alltag stärker als jedes Format.
3. Digitale Kompetenz als Führungsfrage
Eine zentrale Frage lautet heute:
Wo sind wir als Organisation digital wirklich anschlussfähig?
Digitale Kompetenz zeigt sich weniger in der Anzahl eingesetzter Tools als in der Fähigkeit, digitale Erwartungshaltungen zu verstehen und in Führung, Kommunikation und Prozesse zu übersetzen. Nicht auf Tool-Ebene, sondern strategisch:
Wie klar ist unsere Candidate Experience?
Wie sichtbar sind wir für relevante Zielgruppen?
Wie professionell und konsistent kommunizieren wir digital?
Digitale Kompetenz ist also keine Altersfrage. Sie ist eine Frage von Führungshaltung und organisationaler Lernfähigkeit.
Ein weiteres Beispiel aus dem Führungsalltag
Nehmen wir eine klassische Führungsaufgabe: die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden. In vielen Organisationen wird sie über ein jährliches Gespräch abgebildet.
Für Mitarbeitende, die in den Nullerjahren aufgewachsen sind, das heißt direkte und kontinuierliche digitale Kommunikation gewohnt, ist schwer nachvollziehbar, warum Feedback nur einmal im Jahr stattfinden soll. Das ist weniger Verwöhnung als Gewöhnung: an Dialog, Nähe und zeitnahe Rückmeldung.
Hier entstehen generationenübergreifende Spannungsfelder nicht aus mangelnder Motivation, sondern aus unterschiedlichen Erwartungshorizonten, die strukturell nicht aufgefangen werden.
Was Unternehmen jetzt strategisch tun sollten
Die entscheidende Frage ist daher nicht, wie Organisationen mit einzelnen Generationen umgehen, sondern ob sie bereit sind, Führung, Zusammenarbeit und Personalgewinnung als zusammenhängendes System zu betrachten.
Für eine bewusste Reflexion und einen echten Perspektivwechsel können dabei folgende Fragen hilfreich sein:
Welche Haltung prägt unsere Führung?
Wie klar sind unsere Strukturen und Entscheidungswege?
Wie bewusst gestalten wir Zusammenarbeit über Erfahrungsunterschiede hinweg?
Und: Worauf konzentrieren wir uns bewusst – und worauf nicht?
